Khái niệm Harvard: mọi người thương lượng vì lợi nhuận

NộI Dung

• Đào tạo đàm phán dựa trên khái niệm Harvard
• Con người và vấn đề được đối xử riêng biệt với nhau
• Đàm phán lợi ích - không phải vị trí
• Phát triển các lựa chọn đôi bên cùng có lợi (đôi bên cùng có lợi)
• Kết quả phải dựa trên các tiêu chí khách quan
• Phương pháp Harvard: Nhu cầu so với động cơ
• Khái niệm Harvard: Một ví dụ
• Chỉ trích khái niệm Harvard: vấn đề thông tin bất cân xứng
• Khái niệm Harvard: Sự thay thế

Hầu như không có khái niệm nào khác ảnh hưởng đến các chiến lược đàm phán hơn 20 năm qua Giành chiến thắng - một kết quả lâu dài, thường dựa trên sự thỏa hiệp, khiến cả hai bên đều hài lòng. Cuối cùng, tất cả đều là người chiến thắng. Ý tưởng dựa trên huyền thoại bây giờ Khái niệm Harvard, thực sự được phát triển tại trường đại học cùng tên. Và ai lại không muốn rời khỏi một cuộc đàm phán với tư cách là người chiến thắng? Với thủ thuật này, bạn thậm chí có thể bán sản phẩm, tiếp thị dịch vụ, thậm chí sa thải nhân viên: Bạn tìm được một công việc mới mà bạn thực sự giỏi - đồng thời chúng ta tiết kiệm được chi phí. Giành chiến thắng…

Đào tạo đàm phán dựa trên khái niệm Harvard

Các Khái niệm Harvard, còn được gọi bằng cái tên

• Nguyên tắc Harvard
• Cách tiếp cận Harvard
• hoặc mô hình Harvard

được phát triển vào đầu những năm 1980 tại Đại học Harvard bởi học giả pháp lý Roger Fisher và hiện là một phần của Tiết mục tiêu chuẩn của Trường Luật Harvard. Bruce Patton sau đó đã xuất bản cuốn sách cùng tên cùng với Fischer và Ury Wiliam, cuốn sách này đã trở thành một cuốn sách bán chạy nhất.

Các Phương pháp Harvard, như nó còn được gọi là, thoạt nhìn tương đối đơn giản và ở hầu hết mọi người, nó cũng vô thức áp dụng trong các cuộc đàm phán.

Nó bao gồm bốn nguyên tắc:

1. Con người và vấn đề được đối xử riêng biệt với nhau

   Đàm phán thất bại và xung đột leo thang khi Mức độ thực tế với mức độ cá nhân được trộn lẫn và do đó cảm xúc sôi sục. Chắc chắn một số người trong chúng ta biết rằng: Trong khi đối tác của chúng tôi đưa ra quan điểm thực tế trong cuộc đàm phán và đề cập đến một số sự kiện nhất định, chúng tôi coi đây là sự xúc phạm hoặc công kích cá nhân. Kết quả: xung đột leo thang.

   Không cần phải đi xa như vậy nếu chúng ta là đối tác của chúng ta trung lập nhất có thể và sẽ chỉ xem xét một bên thứ hai trong việc giải quyết vấn đề.

2. Đàm phán lợi ích - không phải vị trí

   Sự khác biệt giữa hai thực sự là rất quan trọng. Bất kỳ ai với tư cách là một bên muốn đạt được kết quả tốt trong cuộc đàm phán phải cởi mở trao đổi sở thích của họ (thêm về điều này bên dưới).

   
   

   Nếu lợi ích của cả hai bên được làm rõ, thì sẽ ít có khả năng xảy ra xung đột hơn và Khả năng có một dàn xếp thân thiện tăng lên.

3. Phát triển các lựa chọn đôi bên cùng có lợi (đôi bên cùng có lợi)

   Khi hai điểm trước đó đã được làm rõ, bạn thường có ý tưởng tốt hơn về lợi ích của bản thân và hơn hết là lợi ích của phía bên kia - và điều đó rất quan trọng. Nó dễ dàng hơn để đi theo cách đó tìm một cách tiếp cận thay thế.

   Những gì cả hai đối tác đàm phán cần là rất nhiều sáng tạo và linh hoạtđể đưa ra các giải pháp mới có thể giúp việc ra quyết định dễ dàng hơn.

4. Kết quả phải dựa trên các tiêu chí khách quan

   Quá trình không chỉ kết thúc với việc bên mạnh hơn cung cấp giải pháp. Cả hai bên cũng phải đưa ra quyết định khách quan cân đối với nhau.

   Trong bước này, điều quan trọng là cả hai đối tác phải cởi mở trao đổi lại ý tưởng và mục tiêu của họ. Ví dụ, bạn cũng có thể sử dụng các quy tắc phản hồi và hỏi đối tác đàm phán của mình xem bạn đã hiểu đúng động cơ của họ chưa. Nếu bạn sai, anh ấy có cơ hội khác sửa điều này.

   
   

Vì vậy điểm cuối cùng có nghĩa là cả hai bên đều coi là cơ sở cho quyết định sau này công bằng và trung lập Chấp nhận.

Bạn có thể biết về điều này Ví dụ tiêu chuẩn:

Cho hai đứa trẻ ăn chung một chiếc bánh. Nó sẽ công bằng và trung lập: một đứa trẻ chia sẻ chiếc bánh và đứa trẻ kia được phép chọn miếng của mình trước. Không ai có thể phàn nàn về một sự phân chia bất công - một tình huống đôi bên cùng có lợi.

Phương pháp Harvard: Nhu cầu so với động cơ

Tuy nhiên, cốt lõi của khái niệm Harvard là hai điểm đầu tiên. Họ đảm bảo rằng mỗi Đàm phán vẫn là thực tếđã được chứng minh là dẫn đến kết quả tốt hơn. Tuy nhiên, khá nhiều người bắt đầu mặc cả và mặc cả vào một thời điểm nào đó và trở nên cá nhân. Và điều đó hiếm khi kết thúc tốt đẹp.

Một ví dụ: Một nhân viên muốn trả thêm 500 euro mỗi tháng, nhưng ông chủ chỉ muốn trả tối đa 100 euro. Cả hai bên cùng leo lên đây với một Vị trí cực đoan và tốt nhất là đồng ý về một thỏa hiệp. Khi làm như vậy, họ phải vừa bảo vệ vị trí đầu tiên của mình vừa phải tấn công và làm suy yếu vị trí của đối phương.

Hiệu ứng: Cả hai đều thua Thời gian, sức lực và chậm nhất là khi thỏa hiệp, thể diện của bạn, vì cả hai đã không thể giữ được vị trí ban đầu. Điều này đúng ngay cả khi thỏa hiệp được định giá ngay từ đầu bằng một con số hoàn toàn phóng đại.

Những đòi hỏi cụ thể như vậy là các vị trí. Bạn không bao giờ nên tham gia vào các cuộc đàm phán với họ. Bởi vì vấn đề cơ bản của đàm phán không nằm ở vị trí đối lập, mà nằm ở sự xung đột về nhu cầu, mong muốn, lo lắng và sợ hãi của nhau. Mô típ. Đến lượt mình, đây là những sở thích và nằm dưới bề mặt giống như một tảng băng. Nhận ra chúng là rất quan trọng bởi vì nó dễ dàng hơn để thương lượng.

Khái niệm Harvard: Một ví dụ

Hãy nhìn lại ví dụ về tiền lương của chúng tôi:

• Ông chủ có thể phải ở với anh ta ngay bây giờ Tiết kiệm ngân sách và do đó không thể trả nhiều;
• mặt khác của nhân viên sẽ sớm có con và tôi thực sự muốn phản ứng với chi phí gia tăng bằng việc tăng lương.

Ai có thể quản lý điều này động cơ thầm lặng để nhận ra ở đối tác của mình và biến điều này thành chủ đề của cuộc trò chuyện để đàm phán thành công hơn:

• Về mặt tâm lýbởi vì anh ấy báo hiệu cho đối phương rằng anh ấy rất coi trọng anh ấy và hiểu.
• Chiến thuậtbởi vì anh ấy hầu như luôn khẳng định những yêu cầu của bản thân sau khi anh ấy giải quyết vấn đề của người kia lần đầu.

Trong ví dụ về tiền lương được đề cập, giải pháp là nhân viên miễn tăng lương ngay lập tức và điều này chỉ được đồng ý cho năm tài chính mới. Cũng có thể tưởng tượng rằng anh ấy sẽ được nghỉ phép thêm vài ngày nữa.

Rất thường xuyên đàm phán thất bạibởi vì cả hai bên đều chỉ quan tâm đến vị trí của họ và hiểu chúng như một giải pháp hoặc một trong hai: Hoặc tôi hiểu - hoặc anh ấy. Một trò chơi có tổng bằng không.

Chỉ trích khái niệm Harvard: vấn đề thông tin bất cân xứng

Phương pháp Harvard phá vỡ khuôn mẫu suy nghĩ này, nhưng nó cũng có Hạn mức. Bởi vì nó giả định điều hiếm khi xảy ra: Cả hai bên đều có thông tin giống nhau và có ý nghĩa tốt với nhau.

Trong ví dụ trên, nếu nhân viên biết rằng công ty của anh ta đang hoạt động xuất sắc hoặc anh ta đang đóng một vai trò quan trọng đối với cửa hàng, thì việc ông chủ tham khảo ngân sách eo hẹp sẽ không hiệu quả. Ngược lại: nhân viên sẽ lợi dụng và nói dối cảm thấy.

Khoa học gọi vấn đề thông tin bất đối xứng - một bên biết nhiều hơn bên kia. Trong thực tế, điều này hầu như luôn luôn xảy ra. Vì vậy, người biết nhiều hơn luôn có lợi thế. Kết quả là một giải pháp thắng-thua. Trừ khi người kia có ý chí rất tốt.

Đối với bạn, điều này có nghĩa là: Kết quả tốt nhất bạn sẽ đạt được điều này nếu bạn đã nắm vững khái niệm Harvard, nhưng hãy nghiên cứu kỹ lưỡng trước và bắt đầu tìm hiểu thông tin.

Khái niệm Harvard: Sự thay thế

Tất nhiên, ngay cả khái niệm Harvard không phải lúc nào cũng dẫn đến thành công như mong muốn - nhưng những người sáng lập ra khái niệm này cũng có một trường hợp này Thay thế: BATNA. BATNA là một từ viết tắt được tạo thành từ những từ sau: B.ước chừng A.thay thế TO Nthương lượng A.greement, bằng tiếng Đức: Phương án thay thế tốt nhất trong trường hợp không có thỏa thuận.

BATNA ở đó để cung cấp cho bạn Để củng cố vị thế đàm phán. Bạn suy nghĩ trước về phương án thay thế nào, trong trường hợp bạn không thể tìm được thỏa hiệp với đối tác đàm phán của mình - và đó chính xác là điều khiến bạn bước vào cuộc đàm phán một cách lạc quan hơn và tự tin hơn.

Tóm lại, BATNA là của bạn Kế hoạch B cho cuộc đàm phán - và nhiều hơn nữa. Nếu bạn tuân thủ rõ ràng các nguyên tắc mà bạn đã đưa ra khi chuẩn bị cho cuộc trò chuyện với người kia, bạn cũng sẽ biết được điều đó là đáng để kiên trì.

Khi thời điểm đó đã đến, hãy ra khỏi cuộc đàm phán và trình bày phương án thay thế của bạn.